止血篇之副标题 ： 别让成本，偷走你的利润！—— 从 “无脑砍” 到 “精准识”
导读：经济下行那阵儿，我去给一家做机械配件的小厂做咨询，一进门就看见老板愁眉苦脸地拍桌子：“都给我降本！差旅费砍一半，办公用品按需申领，今年的团建全取消！” 结果呢？销售部的老周跑客户连高铁二等座都不敢买，坐绿皮车晃了十几个小时，到地方累得跟客户谈合同都没精神；车间里的质检工具该换了没换，测出的零件尺寸不准，发出去的货被退回来一大半。你说这叫降本？这叫自断手脚！干了 40 年财务，从国企的成本会计到民企的财务总监，我见过太多企业死在 “降本” 的第一关，不是不会省，是省错了地方。今天老马就跟大家聊聊降本增效的第一重境界：止血，该怎么止才不落下残疾，还能保住企业的元气。
我从 1984 年进我们当地的国营机床厂当成本会计开始，我经手过的账本堆起来能比我人还高 ，有年销售额过百亿的上市公司，也有就几十号人的小作坊；见过企业靠精准降本熬过金融危机，也见过老板因为 “无脑砍成本” 把好好的厂子折腾黄了。
这年头，大家都喊 “活下来最重要”，可怎么活下来？很多人一上来就抓着 “降本” 不放，觉得只要把钱省下来，企业就能扛过去。但我要跟你说句实在的：很多企业不是被市场淘汰的，是被自己混乱的成本管理活活拖死的。
我还记得 2008 年那阵儿，全球经济不景气，我当时供职的那家汽车零部件公司也慌了神。老板开会拍板：“所有部门预算统一砍 20%，谁也别搞特殊！” 结果呢？采购部为了凑降本指标，把原来用的进口密封圈换成了国产便宜货，价格是下来了，可装到零件上没几个月就漏液，客户那边大批量退货，光赔偿款就花了两百多万， 这比省下来的那点预算多了十倍都不止。还有研发部，本来在攻关一个能提高燃油效率的新项目，预算一砍，实验经费没了，核心的工程师也被竞品挖走了，等后来市场回暖，我们想再追的时候，早就没了先机。
你看，这种 “一刀切” 的降本，就像给发烧的人泼冷水，看着体温降了，其实把身子骨都冻坏了。我管这叫 “野蛮止血”，血是暂时止住了，可伤口里的烂肉没清理，还把好的肌肉给割了，迟早要出更大的问题。
真正的降本增效，第一重境界根本不是 “砍”，而是 “识”， 先看清楚你花的每一分钱里，哪些是在给企业 “造血”，哪些是在偷偷 “放血”，然后再动手 “精准止血”。简单说，就是找到那些不创造任何价值、却在天天消耗你资源的 “成本黑洞”，把它们堵上，而不是不管三七二十一，把能省的、不能省的全砍了。
一、你的公司里，藏着哪些 “看不见的成本黑洞”？
干了这么多年财务，我养成了个习惯：不管去哪家公司，先不看账本，先去车间、办公室转一圈，跟员工聊聊天。往往转完、聊完，我心里就大概有数了， 这家公司的成本问题出在哪。这么多年下来，我总结了一下，企业里最常见的 “成本黑洞” 有三类，你对照着看看，你公司是不是也有？
1. 冗余流程：看似在 “控风险”，实则在 “耗资源”
我之前给一家做医疗器械的公司做咨询，他们的采购流程能让你气笑。有次他们要采购一批应急的消毒耗材，金额不大，就三万多块钱，可流程走下来，整整花了 8 天。
我给你捋捋这个流程：先是采购专员填申请单，找部门经理签字；部门经理签完，要送到财务科审核价格，财务要对比三家供应商的报价，这又得两天；财务审完，再送到分管副总那里签字；副总签完，还得报给董事长秘书，等董事长有空的时候批，你说一个三万块的应急采购，要这么多人签字，图啥？
结果呢？等流程走完，供应商把货送过来的时候，车间里的消毒耗材已经断供三天了，生产线停了一半，光停工损失就有十几万。你说这省下来的几千块采购差价，有什么用？
这种流程冗余的问题，在很多企业里都存在，尤其是那些做了十几年、规模慢慢起来的公司。一开始人少，流程简单，后来人多了，怕出问题，就一层层加审批、加环节。比如报销，要找部门经理、财务主管、财务总监、甚至总经理签字；比如签合同，销售、法务、财务、分管领导都要审，每个环节都要等个一两天，等合同签下来，客户都被竞品抢走了。
你可能觉得这是在 “控风险”，可实际上呢？流程越长，效率越低，浪费的时间和人力越多，反而会滋生更大的风险。比如应急采购不及时导致停工，比如合同审批慢导致丢单，这些损失可比你要 “控” 的那点风险大多了。而且，员工天天在这些冗余流程上耗着，根本没精力做正经事，这不也是一种成本浪费吗？
2. 无效动作：员工 “忙得脚不沾地”，却没创造半点价值
前阵子我去一家电商公司，一进办公室就看见大家都在忙， 有人在噼里啪啦做报表，有人在改 PPT，有人在开没完没了的会。我跟一个做运营的小姑娘聊了聊，她跟我吐槽：“马老师，我天天加班，可感觉啥正经事都没干。就拿做报表来说，我每天要做三份报表，一份给运营总监，一份给财务，一份给老板，其实内容都差不多，就是格式不一样，光改格式就要花两个多小时。还有开会，昨天开了四个会，有两个会跟我没半毛钱关系，硬被拉去凑人数，坐着听了一下午，回来还得加班赶工作。”
你看，这就是典型的 “无效动作”，我管这叫 “伪勤奋”， 员工看着忙，其实没创造半点价值。你给员工开一万块的月薪，他每天有三个小时在做这种 “无用功”，那你每个月就有三千块钱打了水漂；一年下来，就是三万六，这还不算他因为加班产生的加班费、误餐费，以及因为做无用功导致的情绪低落、工作效率下降。
这种无效动作在公司里太常见了：
1. 行政部做的员工满意度调查，问卷设计得花里胡哨，统计出来的数据没人看，最后就变成了一份躺在电脑里的文档；
2. 市场部搞的推广活动，花了不少钱做海报、发传单，可连具体带来了多少客户都没统计，就知道 “活动办了”；
3. 财务部门每月出的财务分析报告，全是密密麻麻的数据，没有结论，没有建议，业务部门看了跟没看一样。
这些动作，花了时间、花了钱，可既没给客户带来价值，也没给公司带来收入，这不就是在白白浪费成本吗？你要是不把这些无效动作揪出来，就算你把员工的工资砍一半，企业的成本还是降不下来，因为真正的浪费根本不在工资上，在员工被浪费的时间和精力上。
3. 过剩资源：账上是 “资产”，实际上是 “负累”
去年我去一家做服装外贸的公司，他们的仓库让我印象特别深，足足有两个篮球场那么大，里面堆满了布料、半成品和成品，有些布料都发黄了，一看就是放了好几年的。我问仓库管理员：“这些布料还能用吗？” 他说：“马老师，这些都是前几年老板觉得便宜囤的，后来客户的款式变了，这些布料就用不上了，一直堆在这里。还有那边的成品，是去年没卖出去的冬装，今年款式又过时了，也没人要了。”
我后来查了一下他们的账本，光这些积压的布料和成品，占用的资金就有八百多万，而且每个月还要花两万多块钱付仓库租金、雇人看管，甚至还要花钱防潮、防虫。你说这些东西在账上叫 “存货”，是 “资产”，可实际上呢？它们不仅不能给公司带来收入，还在天天消耗公司的钱，这不就是 “负资产” 吗？
除了库存，过剩资源还有很多种：
1. 办公室租得太大，一半的工位空着，每个月照样要付全额租金；
2. 买了高端的服务器，说是为了 “备用”，可平时只用得上三成的算力，电费、维护费照样要花；
3. 招了很多 “储备干部”，没什么具体工作，天天在公司待着，工资一分不少发。
这些过剩的资源，就像企业身上的 “赘肉”，看着不疼不痒，可时间长了，就会拖慢企业的脚步，消耗企业的现金流 ，等你真正需要钱的时候，这些 “赘肉” 不仅帮不上忙，还可能因为变现难，让你陷入困境。
二、怎么精准找到 “成本黑洞”？老马送你两件 “土法宝”
很多老板跟我说：“马老师，我知道公司有成本浪费，可我就是不知道问题在哪。” 其实不是找不到，是没找对方法。这些年我总结了两个 “土办法”，不用复杂的模型，不用高深的理论，只要你肯花时间，就能把藏在角落里的 “成本黑洞” 揪出来。
1. 法宝一：“三问止血钳”—— 一分钟判断一笔钱该不该花
我不管是在国企当成本会计，还是在民企当财务总监，每次审批报销或者预算的时候，都会问自己三个问题。这三个问题就像一把 “止血钳”，能帮我快速判断这笔钱是不是在 “放血”，该不该堵上。
这三个问题很简单，你记下来，下次审批的时候也试试：
第一问：这笔钱花出去，客户会愿意买单吗？（从客户视角看价值）
第二问：这笔钱花了，能直接或间接带来收入，或者提高效率吗？（从企业视角看价值）
第三问：如果不花这笔钱，公司明天会倒闭吗？（从生存视角看必要性）
我给你举几个例子，你就明白怎么用了。
比如你们公司要花五万块钱，给办公室装一套高端的音响系统，说是为了 “提升办公氛围”。你用这三个问题问一下：
1. 客户会因为你办公室有套好音响，就多跟你签单吗？大概率不会，客户关心的是你的产品好不好、价格合不合理，不是你办公室的音响怎么样。
2. 这套音响能帮你带来收入吗？比如能让员工多签单，或者能提高工作效率？好像也不能，员工上班的时候也不会天天听音响。
3. 如果不装这套音响，公司会倒闭吗？显然不会，没音响大家照样能上班。
这三个问题问完，你就知道了：这笔钱不是非花不可，属于 “可省可不省” 的开支，在需要降本的时候，就可以先放一放。
再比如，你们公司的销售部，申请一万块钱做客户答谢会，用来维护老客户。你再用这三个问题问：
1.客户会因为你办了答谢会，就继续跟你合作吗？有可能，老客户需要维护，答谢会能拉近关系，说不定还能让客户介绍新客户。
2. 这笔钱能带来收入吗？能，维护好老客户，就能保住老订单，甚至能拿到新订单，这都是直接的收入。
3. 如果不办这个答谢会，公司会倒闭吗？短期不会，但长期来看，老客户可能会被竞品抢走，影响后续的收入。
这么一看，这笔钱就该花，因为它能给企业 “造血”，不是在 “放血”。
你别小看这三个问题，它看似简单，却能帮你过滤掉至少一半的无效开支。我之前供职的那家汽车零部件公司，后来就是靠这 “三问法”，把行政部的预算砍了 30%，比如原来要花三万块钱做的员工手册，印得跟精装书一样，用 “三问法” 一看，客户不买单、带不来收入、不印也不会倒闭，就改成了电子版，只花了几百块钱做设计；原来每年要花十万块钱搞的年会，又请演员又办晚宴，用 “三问法” 一看，也不是非办不可，就改成了员工聚餐加抽奖，花了两万块钱，员工反而更开心。
所以你看，不是不能降本，是要先看清楚，哪些钱该花，哪些钱不该花。用 “三问法” 筛一遍，你就清楚了。
2. 法宝二：“价值流手电筒”—— 照出流程里的 “浪费”
如果说 “三问法” 是帮你判断 “单笔钱该不该花”，那 “价值流手电筒” 就是帮你看清楚 “整个流程里的浪费在哪”。这个方法稍微复杂一点，需要你花点时间，但能帮你照出那些藏在流程里的、看不见的成本黑洞。
什么是 “价值流”？简单说，就是你公司从 “接到客户需求” 到 “给客户交付产品或服务” 的全过程，以及这个过程中所有花钱、花时间的环节。比如你是做餐饮的，价值流就是 “客户进店→点餐→后厨制作→上菜→客户用餐→结账”；你是做电商的，价值流就是 “客户下单→仓库拣货→打包→快递发货→客户签收→售后”。
“价值流手电筒” 的用法，就是把这个流程画出来，然后在每个环节上标两个信息：这个环节花了多少钱（或多少时间）？这个环节能给客户带来价值吗（也就是客户愿意为这个环节买单吗）？
我给你举个我亲身经历的例子，你就知道怎么操作了。
2015 年的时候，我在一家做小型机械的公司当财务总监。当时公司的订单交付周期特别长，客户经常投诉，而且成本也居高不下。我就跟生产部、销售部一起，画了一下 “从客户下单到产品交付” 的价值流图。
我们先把整个流程拆成了 12 个环节：客户询价→销售报价→客户确认→合同签订→生产计划→采购原材料→原材料入库→车间生产→质检→成品入库→安排物流→客户签收。
然后我们给每个环节标了时间和 “价值属性”（客户是否愿意买单）：
1. 客户询价：1 天，客户愿意买单（因为这是合作的开始）；
2. 销售报价：3 天（因为要找生产部算成本，再找财务审核），客户不愿意买单（客户不会为你内部算成本的时间付钱）；
3. 客户确认：2 天，客户愿意买单；
4. 合同签订：1 天（要找法务审核，再找老板签字），客户不愿意买单；
5. 生产计划：2 天（生产部要排产能，还要跟车间沟通），客户不愿意买单；
6. 采购原材料：5 天（要对比三家供应商，走审批流程），客户不愿意买单；
7. 原材料入库：1 天，客户不愿意买单；
8. 车间生产：7 天，客户愿意买单（这是产品的核心价值）；
9. 质检：2 天，客户不愿意买单（客户默认你卖的产品是合格的，不会为你的质检时间付钱）；
10. 成品入库：1 天，客户不愿意买单；
11. 安排物流：1 天，客户不愿意买单；
12. 客户签收：2 天，客户愿意买单。
画完这个图，我们一算：整个流程总共花了 28 天，其中客户愿意买单的环节只有 “客户询价、客户确认、车间生产、客户签收”，加起来才 11 天，剩下的 17 天全是客户不愿意买单的 “非增值环节”， 这 17 天里花的时间、人力、物力，全是在浪费成本！
比如 “销售报价” 要 3 天，其实生产部早就有标准产品的成本表，销售只要根据客户的需求微调就行，根本不用等 3 天；比如 “采购原材料” 要 5 天，其实我们有固定的优质供应商，只要原材料价格没大变动，根本不用每次都对比三家，审批流程也能简化。
后来我们就针对这些 “非增值环节” 做了优化：把标准产品的成本表发给销售，让销售能当天报价；跟固定供应商签订长期合同，采购原材料不用再对比三家，审批流程从 3 个人签字改成 1 个人签字；把法务审核合同的时间从 1 天压缩到 2 小时（只审核关键条款）。
这么一改，整个流程的周期从 28 天缩短到了 18 天，客户投诉少了，订单也多了，而且因为流程简化，生产部、销售部的人力成本也省了不少， 你看，这就是 “价值流手电筒” 的作用，能帮你精准找到流程里的浪费，然后针对性地优化。
你要是想试试这个方法，不用一开始就画全公司的流程，先从一个核心流程入手，比如 “财务报销流程”“客户回款流程”，先把小流程的浪费找出来，优化完了再推到大流程上。慢慢来，你会发现，公司里能省的成本，比你想象的多得多。
三、止血的关键：别把 “元气” 一起砍了
聊到这里，我必须跟你强调一个最关键的点，止血不是让你当铁公鸡，什么钱都省；而是要分清，哪些钱是在 “消耗元气”，哪些钱是在 “保住元气”。你要是为了省几个钱，把能让企业活下来、能让企业未来更好的 “元气” 给砍了，那就是本末倒置，早晚会出大问题。
什么是企业的 “元气”？在我看来，就是三类东西：能帮你创造收入的核心资源，能帮你提升竞争力的核心能力，能帮你留住人心的核心团队。这三类东西，就算再难，也不能随便砍。
1. 核心团队的钱：不能省，省了就是 “捡芝麻丢西瓜”
我见过最傻的老板，就是为了降本，把核心员工的工资给降了。2019 年的时候，我有个朋友开了家软件公司，因为几个项目没谈下来，就想降本，先是把员工的绩效奖金砍了一半，后来又把核心程序员的工资降了 10%。结果呢？不到三个月，三个核心程序员全被竞品挖走了 —— 竞品给的工资比原来还高 20%。
这三个程序员一走，公司里的项目没人能接手，原来谈好的两个单子只能违约，赔了十几万；后来想再招新的程序员，不仅花了两个月时间，薪资还比原来高了 30%。你说这老板省了几个钱？反而亏了几十万，还丢了客户，这不就是 “捡芝麻丢西瓜” 吗？
核心员工是企业的 “顶梁柱”，他们手里握着客户资源、技术能力，或者能带动整个团队的效率。你把他们的钱省了，看似少花了一点，实则是把他们的心伤了，把他们手里的资源、能力给推到了竞品那边。
所以我跟很多老板说：降本的时候，千万别动核心员工的钱。不仅不能动，还要想办法稳住他们 ，比如可以跟他们说清楚公司的困难，承诺等公司好转了给他们补回来；或者给他们一些股权、期权，让他们跟公司绑在一起。就算你要降薪，也不能降核心员工的，要降也得降管理层的，或者通过优化流程、减少无效开支来省，而不是盯着核心员工的工资。
2. 研发创新的钱：不能断，断了就是 “断了未来的路”
我之前供职的那家国营机床厂，就是因为砍了研发经费，最后慢慢被市场淘汰的。2000 年前后，市场上开始流行数控机床，我们厂也想研发，一开始还拨了点经费。可后来因为传统机床的销量下滑，厂里为了降本，就把研发经费给砍了，把研发团队也解散了。
结果呢？没几年，市场上全是数控机床，我们厂的传统机床根本卖不出去，只能靠低价竞争，利润越来越薄。后来想再捡研发，可研发团队没了，技术也落后了，花了很多钱也没搞出像样的产品，最后只能破产重组。
你看，研发创新的钱就是企业 “未来的饭钱”， 现在不花，未来就没饭吃。尤其是在现在这个市场环境下，产品更新换代越来越快，你不研发新东西，不提升产品的竞争力，迟早会被竞品超越。
当然，我不是说研发经费不能降，而是不能 “一刀切” 地砍断。你可以把研发经费集中在核心产品上，比如只研发能解决客户痛点、能带来高利润的产品，而不是什么都研发；你也可以跟高校、科研机构合作，分摊研发成本，而不是自己单打独斗。但绝对不能把研发经费全砍了，把研发团队解散了，那是在断自己未来的路。
3. 客户服务的钱：不能省，省了就是 “丢了给你送钱的人”
去年我去一家做家具的公司，他们老板跟我说：“马老师，我把售后团队的预算砍了一半，现在售后人员从 10 个减到了 5 个，成本省了不少。” 我当时就跟他说：“你这是在给自己找麻烦。”
果然，没过多久，他就来找我诉苦：客户投诉率比原来高了三倍，很多客户反映售后响应慢，本来一个电话就能解决的问题，要等两三天才能上门；还有些客户因为售后不好，直接把订单退了，还在网上发差评，影响了不少新客户。
你说这老板省了点售后预算，结果丢了客户，还坏了口碑，这不划算。客户是给你送钱的人，你把服务他们的钱省了，就是在把他们往外推，尤其是现在，产品同质化越来越严重，客户买的不仅是产品，还有服务。你服务不好，客户就会去找服务好的竞品。
所以降本的时候，客户服务的钱也不能省。你可以优化售后流程，比如用线上客服解决简单的问题，减少线下人员的工作量；也可以跟第三方售后公司合作，降低成本。但绝对不能减少对客户的服务质量，不能让客户觉得你 “降本” 降得连服务都不管了。
结语：止血不是目的，是为了更好地 “造血”
各位朋友，说了这么多，我想跟你说的其实就一句话：降本增效的第一关 “止血”，不是为了省多少钱，而是为了让企业 “清醒地活下来”。
很多老板一上来就喊 “砍成本”，却没搞清楚自己砍的是 “浪费” 还是 “元气”， 砍对了，企业能轻装上阵；砍错了，企业就会伤筋动骨，甚至一蹶不振。
真正的 “精准止血”，是先看清楚你公司里的 “成本黑洞”：是冗余的流程，还是无效的动作，或是过剩的资源？然后用 “三问法” 和 “价值流手电筒”，把这些黑洞找出来，堵上；同时，要护住企业的 “元气”， 核心团队、研发创新、客户服务，这些能给企业 “造血” 的钱，绝对不能随便砍。
止血只是第一步，它能让你活下来，但不能让你活得好。等你把 “血” 止住了，接下来就要想办法 “造血”， 怎么让你花的每一分钱，都能带来更多的收入；怎么让你的员工、你的流程，都能创造更大的价值。
下一篇文章，老马就跟你聊聊降本增效的第二重境界 “造血篇”：增效是唯一的 “活路”。咱们一起看看，怎么让企业从 “活下来” 变成 “活得好”，让每一分投入都长出利润的翅膀。
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